El Producto Mínimo Viable, o MVP en su acrónimo sajón, es un concepto muy usado en el mundo del emprendimiento. El responsable de la proliferación del término es Eric Ries y su obra “The Lean Startup“, publicada en 2011. Un libro que se convierte en referencia en el mundo del emprendimiento. En este libro, Eric Ries define el MVP del siguiente modo:

Un Producto Mínimo Viable es la versión de un nuevo producto que permita a un equipo recolectar la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre los consumidores con el menor esfuerzo.

Sin embargo, desde nuestra experiencia, observamos que aquello a lo que suelen llamar MVP o no se ajusta a la definición u obvia el espíritu del concepto. Así, en lugar de suponer un aprendizaje destinado a validar las posibilidades de su oferta frente a la demanda, se convierte en un generador de insights erróneos que acaban lastrando al proyecto.

Los datos están ahí, 9 de cada 10 Startups fracasan antes de los tres años de vida. La gran mayoría del mundo emprendedor tiene el libro de Ries como guía y la idea es muy válida: asegurar la buena dirección en el desarrollo del producto y el crecimiento de la empresa.

En nuestro trabajo nos encontramos con startups y proyectos de innovación que a primera vista podrían tener una oportunidad en el mercado, pero que finalmente no lo consiguen. Desde nuestra perspectiva tenemos una visión sobre dónde reside una parte importante del problema y cómo podemos solventarlo.

¿Por qué se aplica mal?

Demasiado a menudo vemos un MVP mal definido. Observamos que muchos departamentos y empresas están más preocupados en poder vender a sus clientes y directivos que aplican esta u otra metodología que en las bondades derivadas de su asimilación por la organización. Las metodologías no son herramientas mágicas que hagan el trabajo por nosotros. Son guías que, aplicadas con sentido, nos ayudan a organizar nuestro trabajo y focalizar nuestros esfuerzos donde puedan tener mayor rédito.

La vorágine que crea la necesidad de estar a la última y subirse al carro de lo nuevo y lo último (que ya no lo es tanto) lleva en muchos casos a quedarse con la estructura sin entender para qué sirve. La premura por obtener un MVP, cueste lo que cueste, en muchas ocasiones acaba costando demasiado.

Algunos de los errores que nos solemos encontrar son:

1. El MVP es un camino de aprendizaje, no un producto.

Como decía Ries en su definición, es un método para obtener información de los potenciales consumidores. El MVP es un camino de aprendizaje para confirmar si nuestra idea puede tener acogida en el mercado.

En muchos casos, vemos cómo empresas sacan al mercado MVP a los que tratan como producto final, invirtiendo en Marketing y Comunicación para dar a conocerlo y recopilando malas experiencias de uso al ofrecer un producto poco refinado a cualquier tipo de perfil de usuario.

2. Se centra en la tecnología en lugar de en el modelo de negocio.

Un problema muy vinculado con el sector del desarrollo de productos digitales. Las prisas por obtener un primer MVP que cumpla con los mínimos propuestos y que funcione, nubla la visión de los desarrolladores. Suelen olvidar que el ejercicio de desarrollo debe estar pensado desde la escalabilidad. En muchas ocasiones, esas prisas obligan a tener que comenzar desde 0 el desarrollo al no haber elegido correctamente las tecnologías en un principio.

Centrados en lo “tangible” (entiéndase como algo que mostrar) se olvidan de que necesitan un plan de negocio que respalde su tecnología y ofrezca, al menos, una oportunidad de beneficios a medio/largo plazo. Lo que se debe testar en el MVP es el producto junto al modelo de negocio. Necesitamos ambos para alcanzar el objetivo de la sostenibilidad.

imagen de pruebas electrónicas con voltímetro y placas

3. Planes de negocio irreales.

Además de necesitar un plan de negocio, es muy importante que este se ajuste a unos mínimos de realidad. Si pretendemos tener éxito 6 meses después del lanzamiento de un MVP son unas previsiones, cuanto menos, poco factibles.

Conocer nuestras capacidades, las de nuestro equipo, el capital con el que contamos y el sector comercial al que atacamos es fundamental para poder ser coherentes y plantearnos un plan de negocio honesto. De otro modo, nunca podremos alcanzar las metas imposibles que nos fijemos y solo se acumulará frustración en el equipo al no alcanzar ninguno de los hitos marcados o alcanzarlos de cualquier manera.

4. Selección errónea de KPIs.

Hemos dejado establecido que un MVP es un vehículo de aprendizaje y será a través de las métricas que definamos de donde emanará ese conocimiento.

Muchas veces nos encontramos con que las métricas que suelen acaparar el protagonismo en el desarrollo de un MVP están relacionadas con la interfaz. Estas métricas son importantes y debemos tenerlas en cuenta, pero el objetivo de un MVP es conocer su viabilidad en todos sus sentidos. Debemos definir métricas que nos ayuden a vislumbrar la viabilidad del modelo de negocio planteado.

5. Obtención de Insights erróneos

Según un estudio de CB Insights, el 42% de las Startups que cierran lo hacen porque no detectan necesidad en el mercado para la solución propuesta. Esto confirma nuestras sospechas de que el mayor error al aplicar el modelo de desarrollo del MVP está en partir de presuposiciones erróneas y en no saber obtener los insights clave para detectar si el mercado está preparado para nuestro producto.

Además, debemos tener en cuenta la necesidad de dirigir nuestra inversión hacia los apartados de Estrategia y Desarrollo antes que en Marketing. Hasta que no tengamos claro cuál es nuestra propuesta de valor capaz de seducir a nuestro target, la inversión en Marketing podría ser contraproducente.

Una inversión temprana en Comunicación puede generar una base de usuarios con una mala experiencia con el producto o marca. Cuando se llegue al punto de desarrollo óptimo que ofrezca la experiencia adecuada, partirán de la desconfianza y costará mucho (tiempo y dinero) convencerlos de que lo vuelvan a probar.

Nuestra visión:MAP.

típica imagen para explicar la forma tradicional de cómo se debe hacer un MVP

¿Conocéis esta imagen? Es la típica que explica cómo construir un MVP. Desde nuestro punto de vista, esta no es la forma adecuada. ¿Por qué iterar sobre un patín si sabemos desde el principio que queremos un coche?¿Qué tiene que ver la propuesta de valor de un coche con la de un patín?

Creemos que si nuestro objetivo es construir un coche, deberemos iterar sobre un coche. Nuestra primera versión quizás solo tenga dos asientos, no tenga aire acondicionado ni elevalunas eléctrico… Pero será un coche.

Si seguimos el plan de la imágen, realizaremos pruebas de las que tomaremos métricas que no nos valdrán para obtener información sobre la posible aceptación de nuestro concepto.

¿Qué proponemos? El Producto Mínimo Accionable (MAP).

El Producto Mínimo Accionable es la aplicación del MVP de forma adecuada para alcanzar los objetivos de aprendizaje y de rentabilidad a medio plazo. Para ello, planteamos unos puntos a tener en cuenta antes del desarrollo.

El término “accionable”, lo hemos tomado prestado del mundo de la analítica digital. Se habla de que los informes de datos deben ofrecer insights accionables, es decir, nos aportan información con la que podemos tomar decisiones y emprender acciones de mejora. El Producto Mínimo Accionable es una prueba de concepto desarrollada que tiene todos los ingredientes suficientes para poder aportarnos información de valor sobre la aceptación de nuestro proyecto por parte del público objetivo.

Cómo se define un Producto Mínimo Accionable

Para nosotros un MAP debería tener en cuenta los siguientes aspectos para su definición:

Definir muy claro el plan y los objetivos de negocio.

Todo proyecto debe tener muy claro su hoja de ruta. Sin definir lo más precisamente posible el plan de negocio, las posibilidades de fracaso aumentan exponencialmente. Un plan de negocio debe cumplir unas características mínimas para que podamos denominarlo como tal.

Un plan de negocio debe ser honesto. Debemos conocer nuestros puntos fuertes y nuestras debilidades así como la situación de nuestros clientes potenciales, nuestra competencia y cuestiones externas. Sobrevalorarnos o menospreciar a nuestra competencia será un pecado original que arrastraremos durante todo el proyecto.

Un plan de negocio debe ser realista. Tras el análisis honesto de nuestra posición de partida y todo nuestro entorno, tenemos que marcarnos hitos alcanzables y creíbles, apoyados en un plan de negocio a aplicar en ese periodo. Los tiempos deben ser suficientes para alcanzar el break even point. Es decir, conseguir que se equilibre la balanza de gastos e ingresos y poder dar al negocio el título de sostenible.

Un plan de negocio debe ser preciso. Debemos marcarnos metas claras y concisas tanto en contenido como en tiempo. Estas metas deben aportarnos conocimiento sobre nuestro proyecto que nos confirmen o refuten nuestras hipótesis iniciales. Gracias a esta precisión es como obtendremos insights y sabremos si seguir adelante o si es el momento de probar otra cosa.

Imagen de una reunión entre emprendedores

La propuesta de valor debe ser percibida desde el principio

Un producto tiene que ofrecer valor al público al que se dirige antes de realizar una campaña de Marketing para captar base de usuarios. El producto tiene que ofrecer algo al usuario capaz de convencerle para que lo pruebe y le atraiga nuestra propuesta.

Es muy importante ser rápidos y poder sacar nuestro producto lo antes posible para poder obtener información acerca de su posible aceptación por el público objetivo, pero ofrecer una experiencia pobre y muy limitada a un público muy heterogéneo y amplio puede volverse contra nosotros en forma de usuarios descontentos con la experiencia que proponemos.

Una de las preguntas a la que nos tendremos que enfrentar es -”¿Y por qué tu producto en vez del producto de “X” que hace lo mismo?”-. En un mercado tan saturado y tan competitivo como el actual, debemos tener claro que además de valor, debemos marcar diferencias con nuestros principales competidores para definir un nicho concreto.

La propuesta de valor debe percibirse con claridad desde el MVP, aunque vayamos sumando valor según la hoja de ruta definida.

Rand Fishkin lo explica muy bien en esta imagen que hemos encontrado en este artículo en el que ofrece su propia visión sobre los problemas de un MVP mal definido:

Gráfico para mostrar cuando se debe lanzar un MVP al mercado

Debe tenerse en cuenta la capacidad de escalado desde el inicio.

Cuando se plantea la primera iteración, no debemos olvidarnos nunca que nuestro objetivo es, una vez demostrado que nuestra idea es viable y haber detectado oportunidades en el mercado, aumentar sus características y base de usuarios con el fin de alcanzar un punto de rentabilidad.

Al comenzar nuestro proyecto debemos tener en mente cuales son los objetivos a medio y largo plazo para decidir las tecnologías y plataformas a utilizar en su construcción. Una mala decisión en este ámbito y nos podemos encontrar en un punto en que todo el desarrollo tenga que ser tirado a la basura por no poder seguir añadiéndole características o que su añadido afecte al conjunto del proyecto, teniendo que volver a construir todo de 0 en tecnologías que soporten nuestros objetivos. Siempre que sea posible, escoge la tecnología pensando en escalar tu proyecto a largo plazo.

Esto aumentará nuestros costes y los tiempos de desarrollo para algo que, si hubiéramos planificado más meticulosamente, podríamos evitar. Nuestra tecnología sería robusta y soportaría las siguientes iteraciones planificadas sin problema.

No debemos olvidarnos tampoco de definir una estrategia para la Arquitectura de Información y de Contenidos para facilitar lo máximo posible a los usuarios entender las nuevas funcionalidades de nuestro proyecto a través de una Experiencia de Usuario memorable. Conseguiremos mejorar nuestro SEO y la conversión y rentabilizaremos mucho más nuestras campañas de Marketing.

Conclusión

El Producto Mínimo Accionable tiene el objetivo de recordarnos que, lo que estamos testeando es también un modelo de negocio y no sólo un producto. La visión desde la que atacamos la problemática es desde la perspectiva del negocio y los resultados. No sirve de nada tener un producto que no tenga salida comercial porque no habrá manera de recuperar toda la inversión realizada.

También recuerda que, si queremos hacer una inversión en Marketing y Comunicación para dar a conocer nuestra prueba, necesitamos ofrecer valor a nuestros usuarios potenciales para que quieran probar el producto y una experiencia mínimamente agradable para generar engagement y que sigan interesados tras ese primer contacto.

Y vosotros ¿cómo veis la situación actual del MVP?¿Creéis que se aplica correctamente en el sector o que solo unos pocos saben llevarlo a buen puerto? Déjanos tu comentario y hablemos sobre ello.